2. Анализ системы планирования Компании Ernst&Young
2.1 Анализ системы планирования работы проектного отдела
Ernst & Young стремится активно содействовать своим сотрудникам в раскрытии их потенциала. Их достижения являются залогом успеха клиентов Корпорации.
Корпоративная культура компании основывается на принципах взаимного уважения и работы в команде, что требует от сотрудников проявления личной ответственности и инициативы на всех должностных уровнях. Коллектив Ernst & Young насчитывает 144 000 сотрудников в 140 странах мира, объединенных общими ценностями и приверженностью качеству оказываемых услуг.
Талантливые и энергичные сотрудники являются залогом привлекательности компании как работодателя на рынке труда. Сотрудники помогают выполнять обязательства перед клиентами, и компания всегда будет делать все возможное для того, чтобы привлекать профессионалов высокого класса, заинтересовывать их работой и содействовать им в раскрытии своих способностей.
Корпоративная культура:
1. Создание равных возможностей.
Привлечение на работу перспективных сотрудников – это только начало. Создание равных возможностей означает открытое и внимательное отношение к мнению каждого члена коллектива. Это помогает не только привлечь и сохранить в штате самых талантливых специалистов, но и наладить эффективную работу как внутри организации, так и с клиентами.
2. Развитие сотрудников.
Обучение и наставничество являются фундаментальными принципами нашего подхода. Это помогает создать выгодные перспективы для карьерного роста специалистов и постоянно повышать качество обслуживания клиентов. В дополнение к этому мы предлагаем программы профессионального развития для руководителей нашей организации.
3. Вовлеченность.
Стремится к тому, чтобы все сотрудники получали удовлетворение от своей работы и от общения с коллегами, чувствовали себя комфортно в коллективе и могли развиваться в профессиональном и личностном плане. Для того чтобы сотрудники принимали активное участие в жизни нашей компании, мы используем целый ряд инициатив – привлекаем их к процессу проведения наиболее значимых внутрикорпоративных изменений, принимаем во внимание индивидуальность каждого, выражаем личную благодарность за хорошо выполненную работу. Одной из таких инициатив является международная программа признания и поощрения Better begins with you, позволяющая по достоинству оценить заслуги наших сотрудников, которые ежедневно в своей работе помогают нашим клиентам, коллективу компании и обществу в целом.
Исходя из анализа взаимоотношений внутри компании и организации рабочих процессов, можно определить тип организационной культуры «Эрнст энд Янг». Укрупненные типы организационных культур приведены в таблице 3. По типу характера коммуникаций данная культура соответствует культуре коллективизма. В организациях с культурой коллективизма можно наблюдать преобладание коллективных решений, приоритет интересов и целей организации над личными интересами работников; в таких организациях высокий «командный дух», сплоченность коллектива, работники идентифицируют себя с организацией.
Таблица 1 — Укрупненные типы организационных культур
Основание классификации Типы организационной культуры
Внутренний / внешний фокус (акцентирование внимания на внутренней/внешней среде, связях, взаимоотношениях) Интровертная / Экстравертная
Характер традиционных коммуникаций Культура индивидуализма / коллективизма
Стиль оправления (типичная организационная структура, стиль принятия решений и др. процессы) Бюрократическая / инновационная
Внутренней среде компании также уделяется большое внимание, специалисты Ernst & Young постоянно работают над совершенствованием производственных процессов, поддержанием высокого уровня социально-культурной среды организации и, как уже отмечалось, серьезно работают над развитием персонала компании.
В компании считают, что одним из условий успеха является неукоснительное соблюдение всеми сотрудниками главных принципов деятельности компании:
1. Совместная работа сотрудников;
2. Работа с клиентами и другими заинтересованными сторонами;
3. Профессиональная принципиальность;
4. Объективность и независимость;
5. Уважительное отношение к интеллектуальным ценностям.
За последние годы был задействован в проектах по аудиту, налоговым и управленческим консультациям в оценке нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих компаниях России и стран СНГ, таких как: РуссНефть, Северная нефть, Нефтяная группа «Альянс», Анако, Марийский нефтеперегонный завод, АК «Транснефтепродукт».
В мировом масштабе стратегия Ernst&Young заключается в следующем: приобрести репутацию ведущей фирмы по оказанию профессиональных услуг, приносящей реальную пользу своим клиентам.
Для достижения этой цели компания придерживается единых стандартов высочайшего качества повсюду, где она оказывает услуги клиентам. Важнейшие элементы стратегии заключаются в следующем. Компания нацелена на развитие долгосрочных отношений с клиентами.
Компания старается удерживать у себя лучших сотрудников с высокими интеллектуальными способностями, формируя у них творческий подход к решению деловых проблем и выработке новых идей с помощью обучения. Компания последовательно поддерживает широкий спектр и потенциал по оказанию услуг на всех обслуживаемых отраслевых и функциональных рынках.
В компании прослеживается стремление к постоянному повышению степени удовлетворения клиентов качеством услуг. Компания координирует и интегрирует ресурсы фирмы в мировом масштабе и в функциональном разрезе для содействия успеху ее клиентов.
Для этого компания выделяет приоритетные направления развития деятельности:
— Управление проектами таким образом, чтобы обеспечить достижение целей фирмы;
— Оперативное реагирование и своевременное оказание услуг в сочетании с пониманием хозяйственной деятельности и проблем клиентов;
— Проведение обучения и развитие навыков руководства в фирме;
— Совместная работа для обеспечения реальной пользы клиентам от услуг фирмы;
— Использование отраслевого опыта для обслуживания клиентов.
Факторы, которые способствуют удовлетворению потребностей клиентов:
— Соблюдение сроков и своевременность
— личная заинтересованность каждого сотрудника в оказании качественных услуг.
В компании осуществляется развитие руководящих навыков и профессиональных возможностей для работы в существующих условиях.
А точнее:
Индивидуальный подход: выбор конкретных программ профессиональной подготовки.
Обучение: разработка обучения с целью развития руководящих навыков.
Передача знаний: передача опыта и практических навыков местному персоналу.
В компании присутствует отраслевая специализация (интеграция услуг и развитие услуг в конкретных отраслях): Отраслевая специализация: энергетика, финансовый сектор, промышленное производство, телекоммуникации, высокие технологии, товары широкого потребления, транспорт.
Ведущее положение в различных отраслях: приобретение репутации лидера в различных отраслях на местных и международных рынках.
Положение на местных и региональных рынках: поиск и налаживание связей с предприятиями, компаниями и лицами, представляющими приоритетные для фирмы отрасли.
2.2 Анализ процессов разработки и реализации проектов в компании
Сила глобального бренда компании Ernst&Young заключается в том, что она работает достаточно масштабно. Это крупная компания, имеющая представительства во многих странах. Задача в таких масштабах сохранить свою идентификацию, свою специфику, корпоративную культуру, чтобы люди работали в едином формате.
В компании Ernst&Young создано специальное подразделение — центр деловой информации.
Центр деловой информации — это профессионалы в области информации и знаний, люди, занимающиеся этими вопросами в отделах — это профессионалы в той области, где они работают. Как правило, это сотрудники, занимающие средние позиции, на уровне менеджера. Координаторы управления знаниями оказывают внутренним клиентам разные услуги: проведение исследований (информационные пакеты); информационное сопровождение проектов, подборка новостей; навигирование (показываеют, где можно взять нужную информацию); тренинги.
Квадрант стратегий подразумевает следующие действия:
1. Стратегии концентрированного роста.
Данная стратегия связана с изменениями продукта и/или рынка. В случае следования этим стратегиям компания пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок. Для компании Ernst&Young будет эффективным поиск новых рынков для уже производимого продукта, возможно, это будут новые локальные рынки городов в странах, где уже существует деятельность данной организации или же освоение новых рынков в тех странах географических регионов, где деятельность компании еще не существует.
Стратегия развития продукта заключается в выпуске нового или усовершенствованного продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке. Данную стратегию компания уже начинает реализовывать на примере оказания консультационных услуг.
2. Стратегия диверсифицированного роста.
Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо же других сильных сторонах функционирования фирмы.
3. Стратегии интегрированного роста.
Связанны с расширением фирмы путем добавления новых структур.
Например, вертикальная интеграция, которая происходит двумя путями: компания создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает компании, действующие в этих звеньях.
2.3 Анализ способов организации контроля выполнения производственных планов
Роль ERP системы в проектах по сокращению затрат Ernst & Young:
— ERP система является основным источником информации для анализа затрат в различных разрезах;
— ERP система позволяет «спрямить» бизнес-процессы. Использование систем как правило реально уменьшает трудозатраты на выполнение бизнес-процессов;
— ERP система позволяет рассчитать временные затраты на выполнение операции;
— ERP система позволяет накапливать сравнимую, последовательную информацию которая является идеальной базой для анализа и сравнения.
Подход Ernst & Young проводит сокращение затрат по шести направлениям на рисунке 4.
Рисунок 4 — Подход Ernst & Young проводит сокращение затрат
Методология проекта по сокращению затрат на рисунке 5.
Рисунок 5 — Методология проекта по сокращению затрат Ernst & Young
Основные задачи:
— Подтверждение требований и целей проекта;
— Утверждение объема работ;
— Создание детального плана проекта;
— Проведение сравнительного анализа (Gap анализ);
— Согласовать данные для анализа (cost baseline) и разработать модель;
— Формирование первоначальных гипотез;
— Определение и утверждение предварительного перечня идей;
— Финансовый анализ и приоритезация возможностей по сокращению затрат;
— Разработка критериев оценки;
— Анализ процессов, продуктов, активов;
— Расчет эффективности возможностей по сокращению затрат;
— Утверждение перечня мероприятий проектов по сокращению затрат;
— Приоритезация проектов;
— Анализ взаимозависимости;
— Составление интегрированного перечня проектов;
— Актуализация плана внедрения;
— Создание офиса по управлению программой сокращения затрат;
— Внедрение проектов по оптимизации затрат;
— Отслеживание эффективности реализации программы по сокращению затрат;
— Подтверждение операционной эффективности;
— Поддержка работы проектного офиса;
— Распространение полученного положительного опыта на все структурные подразделения компании;
— Мониторинг и контроль внедрения программы по сокращению затрат.
Деятельность ПЭО в управлении проектами Ernst & Young включает в себя:
— управление сроками проекта — это процесс использования информации о содержании и ресурсах проекта для определения длительностей операций;
— управление человеческими ресурсами проекта — это процессы по организации команды проекта и управления ей, определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом;
— управление коммуникациями проекта определяет информационные и коммуникационные нужды участников проекта: кто нуждается, в какой информации, когда она им нужна и как она будет передана;
— управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета;
— управление качеством проекта. Процессы управления качеством проекта объединяют все осуществляющиеся в исполняющей организации операции, определяющие политику, цели и распределение ответственности в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем нуждам, для которых он был предпринят;
— управление рисками проекта. Включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управления рисками проекта. Большинство из этих процессов подлежат обновлению в ходе проекта;
— управление поставками проекта. Управление поставками проекта включает в себя процессы покупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне исполняющей организации.
2.4 Анализ системы оценки качества результатов деятельности организации
С целью улучшения качества услуг, предоставляемых Ernst & Young, используются следующие методы:
1. Метод анкетирования.
Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
2. Описательный метод оценки.
Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.
3. Метод классификации.
Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников, по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
4. Метод рейтинговых поведенческих установок.
Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
5. Метод шкалы наблюдения за поведением.
Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.
6. Метод независимых судий.
Независимые члены комиссии — 6-7 человек — задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» — в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.
7. Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей).
Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год — полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение, как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.
Остальные части данного отчета по практике: