Раздел 2. Разработка проекта по формированию оптимальной стратегии организации ООО «Ителла»
2.1 Анализ работы отдела управления проектами
Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении проектного цикла, которая направлена на эффективное достижение целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.
Проектный цикл – это промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения, который является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.
Проектный цикл можно разделить на четыре фазы, в том числе:
1. Концептуальная фаза
Главным содержанием работ на этой фазе является определение проекта. Разработка его концепции, включающая следующие стадии:
— Инициация проекта;
— Формирование бизнес — идеи, постановка целей;
— Назначение руководителя проекта и формирование ключевой команды проекта;
— Установление деловых контактов и изучение рынка, мотивации и требований заказчика и других участников;
— Сбор исходных данных и анализ существующего состояния;
— Определение основных требований, ограничительных условий, требуемых материальных, финансовых и трудовых ресурсов;
— Сравнительная оценка альтернатив;
— Представление предложений, их экспертиза и утверждение.
2. Фаза разработки коммерческого предложения
Главным содержанием этой фазы является разработка предложения и переговоры с заказчиком о заключении контракта. Общее содержание работ этой фазы:
— Разработка основного содержания проекта, конечные результаты и продукты, стандарты качества, базовая структура проекта, составление технического задания;
— Планирование, декомпозиция базовой структурной модели проекта, смета и бюджет проекта, потребность в ресурсах, определение и распределение рисков, календарные планы и укрупненные графики работ;
— Проведение и составление технико-экономического обследования и бизнес-плана;
— Подписание контрактов, договоров с заказчиком, контрагентами и инвесторами;
— Ввод в действие средств коммуникации участников проекта и контроля за ходом работ.
3. Фаза проектирования
На этой фазе определяются подсистемы, их взаимосвязи, выбираются наиболее эффективные способы выполнения проекта и использования ресурсов. Характерные работы этой фазы:
— Организация выполнения базовых проектных работ по проекту, разработка частных технических заданий;
— Выполнение концептуального, эскизного детального проектирования;
— Составление технических спецификаций, комплектов чертежей и инструкций;
— Представление проектной разработки, экспертиза и утверждение.
4. Фаза изготовления.
Производится координация и оперативный контроль по проекту, изготовление подсистем, их объединение и тестирование. Основное содержание:
— Организация выполнения опытно-конструкторских работ и их оперативное планирование;
— Организация и управление материально-техническим обеспечением работ;
— Подготовка производства, строительно-монтажных и пусконаладочных работ;
— Координация работ, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта.
5. Фаза сдачи объекта и завершения проекта.
Производятся комплексные пуско-наладка испытания, опытная эксплуатация системы, ведутся переговоры о результатах выполнения проекта и о возможных новых контрактах.
Основные характеристики проекта:
1. Назначение проекта. Описываются новые продукты или услуги. Которые получит потребитель в результате реализации проекта
2. Стоимость проекта. Сметные затраты, необходимые для выполнения работ проекта
3. Объемы работ проекта. Количественные показатели работ проекта
4. Сроки выполнения работ проекта (дата начала, окончания, продолжительность).
5. Ресурс проекта. Ресурсы, требующиеся для осуществления проекта (оборудование, материалы, персонал, программное обеспечение, производственные площади).
6. Исполнители проекта. Специалисты и организации, привлеченные к выполнению работ проекта, их количественные характеристики, состав и квалификация
7. Риск проекта. Определение рискованных событий в проекте, вероятности их свершения и ущерба от их воздействия на проект.
Правление проектами — методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Методы управления проектами позволяют:
1. Определить цели проекта и провести его обоснование;
2. Выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
3. Подобрать исполнителей (через процедуры торгов и конкурсов);
4. Определить необходимые объемы и источники финансирования;
5. Подготовить и заключить контракты;
6. Определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
7. Рассчитать смету и бюджет проекта;
8. Планировать и учитывать риски;
9. Обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.
В связи с тем, что методы управления проектами, в значительной степени, зависят от масштаба проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, возникает ряд объективных проблем, которые препятствуют широкому внедрению в практику этих методов.
2.2 Стратегии организации
Приемущества организации:
Itella:
1. Itella — лидер на логистическом рынке России
Богатый опыт работы на логистическом рынке России с 1995 года. Мы развиваемся вместе с нашими клиентами, предлагая услуги, повышающие эффективность их бизнеса.
2. Itella — стабильный и надёжный партнёр
Itella — надёжный партнёр для клиентов, соответствующий требованиям законодательства, соблюдающий юридические, этические и профессиональные нормы ведения бизнеса. Itella является финской государственной компанией, филиалы которой представлены в 10 странах мира. Все партнёры и поставщики компании нашей компании соблюдают Этический Кодекс ведения бизнеса компании Itella.
3. Индивидуальный подход к каждому клиенту
Itella предлагает индивидуальные решения, разработанные специально для каждого конкретного клиента из различных индустрий бизнеса.
4. Высокое качество услуг
Ежегодно компания Itella осуществляет обработку более 1,5 млн тонн груза на своих складских площадках. Она непрерывно повышаем качество и эффективность наших операций, разрабатываем новые виды услуг для дальнейшего развития бизнеса наших клиентов с учётом потребностей рынка.
Цель Itella — быть надежным партнером для клиентов в сфере логистических услуг.
Задача — быть приоритетным партнером для компаний, нуждающихся в услугах по транспортировке и складскому хранению в России.
Компания предоставляет клиентам, занимающимся торговлей, и международным компаниям ведущим свою деятельность в России, самый широкий ассортимент услуг и надежный канал для ведения бизнеса.
Миссия:
Обеспечивать бесперебойность коммерческих операций и делать повседневную жизнь простой и легкой.
Это означает, что Itella берет на себя ответственность, как поставщик услуг по транспортировке и логистике.
— занимается процессами обработки и распределения товаров наших клиентов.
— заботится о том, чтобы все процессы проходили быстро, просто и надежно.
— забота о повседневной жизни означает, что компания вносит свою лепту для того, чтобы товары оказались у потребителя именно тогда, когда он в них нуждается. Процесс взаимодействия прост и гибок.
Простота, быстрота, надежность и ответственность:
— услуги легко приобрести, ими легко воспользоваться. Взаимодействовать легко и просто, услуги — именно там, где в них нуждаются.
— широкая сеть обслуживания гарантирует такую оперативность доставки, которая требуется.
— надежность означает, что выполняются обещания. Развивая свои операции, прислушивается к отзывам.
— клиенты могут быть уверены в том, что работают честно, открыто и с глубоким пониманием всех тонкостей. Во всех своих операциях соблюдают принципы этического ведения бизнеса.
Ценности:
— Вместе с клиентами – к успеху;
— Постоянная оптимизация и инновации;
— Ответственность во всем;
— Работа в команде ведет к победе.
Стратегические задачи:
— Быть одним из лидеров логистичеcкого рынка в Финляндии и России, показывая прибыльный рост;
— Предлагать решения, имеющие высокую ценность для бизнеса клиентов;
— Быть ответственным работодателем для наших сотрудников.
Рисунок 2 — Стратегии организации ООО «Ителла»
ООО «Ителла» оперирует на рыночных условиях, и операции полностью основаны на доходах, полученных от клиентов. ООО «Ителла» реализует финансовую ответственность путем реформирования коммерческой деятельности и повышения прибыльности в соответствии со стратегией.
Финансовые цели заключаются в следующем:
— Скорректированный операционный результат: 4%;
— Возврат на вложенный капитал: 10%;
— Чистый долг / скорректированная EBITDA: менее 2,0x;
— Стабильный рост дивидендов.
Финансовые последствия операций очень велики, поскольку услугами, помимо потребителей, ежедневно пользуются тысячи операторов частного и государственного секторов.
Финансовая ответственность ООО «Ителла»:
— Преобразование своей коммерческой деятельности и повышение прибыльности в соответствии с принятой стратегией;
— Поддержание конкурентоспособности компаний-клиентов и организаций государственного сектора, являющихся клиентами Itella.
2.3 Разработка мероприятий по формированию стратегии
ООО «Ителла» считает правильным и целесообразным широкое применение методов проектного управления в своей деятельности, рассматривая такой подход как конкурентное преимущество.
В процессе стратегического управления проектами выделяют следующие основные этапы: анализ внешней и внутренней среды, формулирование миссии организации, определение ее целей, стратегический анализ и разработка стратегий для достижения этих целей на основе концепции корпоративной стратегии.
Отдельный человек не всегда может справиться с реализацией большого количества задач, поэтому ему необходимы разделение труда и квалифицированные специалисты для каждой задачи. То есть человеку необходима система управления, которая обеспечит ему реализацию его цели. Необходимо скоординировать действия для достижения цели (это и есть управление), чтобы с одной стороны структура системы управления развивалась планово, но при этом для развития коммуникации и принятия решений нужно использовать ситуационный подход.
Организационная структура предприятия соответствует масштабам деятельности предприятия и обеспечивает успешное решение задач по выполнению договорных обязательств перед покупателями и заказчиками.
Руководство деятельностью ООО «Ителла» осуществляет директор, который действует в соответствии с Уставом, распоряжается средствами предприятия в пределах предоставленных ему прав, издает приказы и указания, принимает и увольняет работников в соответствии со штатным расписанием, а также совершает другие действия, необходимые для достижения целей и задач предприятия.
В подразделениях выполняются работы соответствующей специализации, разрабатываются решения, предусматривающие эффективное управление звеном.
Деятельность исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), в которых изложены функции каждого исполнителя, распределение прав и обязанностей между ними.
При наличии кадровых менеджеров, на предприятии адаптацией работников практически не занимаются. В связи с этим возникает необходимость обучения сотрудников предприятий.
В редких случаях, вновь принятому работнику назначается наставник. Такая ситуация не коим образом не способствует резкому сокращению текучести кадров.
В связи с этим на предприятии у сотрудников отсутствует мотивация сотрудников по выполнению проекта. Не у всех существует нацеленность на результат. У менеджеров проекта не присутствует личная заинтересованность в своевременной сдаче проекта.
В проектах, в которых решающее значение имеет человеческий фактор, ориентация только на управление трудовыми ресурсами без учета социальной культуры, индивидуальных особенностей членов команд часто приводит к конфликтам, трудностям, что называется на ровном месте, и провалу всего проекта.
В организации ООО «Ителла» негативное влияние оказывает то, что большинство людей склонны откладывать выполнение задания до последнего. Анализ оказал, что менее трети задания обычно выполняется в первые две трети срока, отведенного на него, и две трети – за последнюю треть срока.
Кроме того, сотрудников постоянно отвлекают на выполнение новых заданий, а многозадачность, как известно, ведет к увеличению длительности выполнения проекта. Чтобы быть хорошим в глазах руководителя, сотрудник просто обязан брать и выполнять новые задания, в результате – он перегружен, что часто приводит к стрессу и в конечном итоге еще к большему увеличению длительности проекта.
Чтобы получить вознаграждение, каждый менеджер проектов при оценке длительности работ закладывает достаточный (не всегда необходимый) временной резерв на непредвиденные обстоятельства, а также запас по бюджету. Причем, если даже проект можно завершить раньше срока, менеджеры этого не делают, т.к. не получают за это дополнительного поощрения и опасаются того, что в следующий раз руководство, скорее всего, сократит планируемую длительность проекта. И если даже выполнил свою операцию раньше срока, это никак не поощряется руководителем, разве что он может нагрузить его дополнительной работой. Поэтому сотруднику нет никакого смысла завершать свою операцию раньше срока. То же самое с бюджетом, нет никакого резона его экономить.
Если проект можно выполнить раньше срока, то экономится ресурс – оплачиваемые человеко-часы (кроме того, свободных специалистов можно будет уже занять другим проектом). Но это никому не выгодно: есть риски, что руководство на следующем подобном проекте урежет бюджет. Поэтому сотрудники делают вид работы или спокойно работают над улучшением полученных результатов. В результате менеджеры учат подчиненных соблюдать установленные сроки и не поощряют сотрудников, закончивших работу досрочно. Кроме того, некоторые сотрудники иногда специально задерживают сроки сдачи работы, чтобы получить оплату за сверхурочные.
В процессе анализа, я пришла к мнению что, существует постоянный конфликт между целями компании: удовлетворением требований клиента и руководства, достижением большего результата за минимальные сроки и деньги и личными целями каждого члена команды — личной успешностью (а для этого нужно закладывать запас времени, не сдавать работу досрочно, укладываться в бюджет, но ни в коем случае не экономить, брать новые задания, чтобы быть хорошим в глазах руководителя и т.д.). Формируется определенный стереотип поведения, выгодный сотруднику. Получается, что вроде все работают хорошо с точки зрения индивидуального результата, но нужных результатов для бизнеса нет.
В процессе анализа были выявлены проблемы организации в управлении проектом.
Это далеко не все проблемы, возникающие при составлении и сопровождения различных проектов данной организации. В организации можно выявить и сформулировать различные проблемы, требующие решения перед внедрением системы управления проектами, но я проанализировала и выявила основные проблемы ООО «Ителла», которые требует решения.
Для того, чтобы решить проблему с кадрами, одним из распространенных способов решения, является активное использование системы вознаграждения.
В небольших по длительности проектах (например, до шести месяцев) сотрудники должны поощряться за выполнение проекта в срок, а при более долгосрочных проектах – за завершение каждого этапа и всего проекта в срок.
При этом используются два варианта взаимосвязи с вознаграждением:
— вариант жесткий (одноуровневый): если этап (проект) выполнен в срок, менеджер получает вознаграждение, если нет – наказывается и остается без премии.
— вариант более мягкий: разрабатывается таблица с пороговым значением, при котором уже возможна выплата вознаграждения.
Участники проектов должны вознаграждаться при достижении поставленных целей всей командой проекта, а также за выполнение в срок своих операций.
Остальные части данного отчета по практике: